第1.2章-港口和海上供应链

作者:Theo NotteBoom博士

海港是全球供应链和全球生产网络中的平台。这些供应链是高度动态的,因为它们对全球贸易模式的变化、消费者偏好以及供应链管理和信息技术的进步作出反应。

1.供应链管理日益复杂

供应链管理(SCM)是对复杂的活动网络的协调和管理,这些活动将最终产品交付给最终用户或客户。这个过程包括原材料和零部件的采购,产品的制造和装配,存储,订单录入和跟踪,通过各种渠道分销,最后交付给客户。

港口是一个联系在供应链中,他们支持全球供应链与区域生产和消费市场之间的互动。全球供应链已经复杂,迫使物流业同时提高其成本,性能和恢复能力。物流服务仍然提供价值可能会经历贬低并成为基本服务,只能产生小幅的余量。尤其是物理附加值的情况。

在供应链内,公司与外部供应商,内部部门,外部经销商和客户互动。供应链的成功管理受到客户预期,全球化,技术创新,政府监管,竞争和可持续发展问题的影响。

A.客户的期望

SCM模型不断发展由于全球化和新市场扩张等影响和因素,针对产品和市场细分的大规模定制,精益生产实践,以及相关的成本转移。客户对服务的期望正朝着更高的灵活性、可靠性和精确性的方向发展。在许多行业,产品创新已经成为一个重要的竞争因素。这导致企业竞相推出新产品和新技术。因此,产品的平均生命周期和供应链周期(如提前交货时间)降低了。这些期望可以通过一系列的指标来评估,例如物流绩效指数由世界银行开发。

要运输的产品数量和装运频率增加,而批量尺寸变得越来越小。客户需求不断增长,以满足最大速度,以最高速度提供高速度,以最低的成本提供高速。虽然成本仍然是客户满意度的重要因素,但与可靠性有关的因素正在成为中央。重点是供应链卓越和高效的客户服务。

一个越来越多的技能短缺在物流行业,由于劳动力面临提供越来越多的复杂和多样化的服务的挑战,这是一个明显的可能性。物流公司正试图招募足够的人才来维持劳动力,并提供持续的培训,以提高他们的生产率。考虑到包括物流在内的社会所有部分的数字化,对新技能的要求将进一步加剧这种短缺。此外,目标劳动力可能会被其他更引人注目的行业所吸引。港口和物流部门很难在招聘人才方面展开竞争。

b .全球化

全球化和港口产业结构转型是推动港口产业变革的主要基本动力之一供给驱动型经济转变为需求驱动型经济.供应驱动的经济基于标准产品的生产,标准化和大规模消耗的规模经济。这种方法被审查,因为与规模经济相关的生产率增加,符合其结构界限,并且随着越来越多的个性主义开始反映消费模式。结果是转变为更具需求驱动的经济体系,与市场供应方面的全球生产网络相结合。

跨国企业(MNE)是全球化的关键驱动因素。从资本密集的活动发生了转变 - 例如所有权和管理大量制造网站,分销中心和销售网点 - 走向另一种类型的活动,这远远不那么资本密集,重点关注发展强劲品牌。品牌在MNES的新商业模式中形成了一个关键概念。这涉及强烈关注客户和产品创新,而生产则外包给供应商网络。迈克斯越来越多地发展了基于共同体的有限物流供应商的长期关系。因此,大量跨国公司在全球范围内采用了灵活的多功能组织结构。

许多世界上最大的跨国公司管理着广泛的全局分散输入网络全球采购,因此,是世界贸易的主要司机。然而,在价值链的客户端,很少有世界上最大的跨国企业在全球范围内运作,在世界各地的外国市场具有广泛和深刻的渗透。相反,它们基于地区的广泛和市场覆盖范围,其大部分销售位于他们的家居腿内,即“三合会”,即北美,欧洲联盟或亚洲。采购和生产(后端)的广泛地理分布与销售额(客户端)的不太广泛的地理分布(客户端)反映在贸易模式,供应链管理需求和运输要求中。

c科技创新

通过定制和标准化来简化供应链利用数据分析和可见性方面的进步,产生了“即插即用供应链”等概念。这些都是经过精细调整的敏捷供应链,由核心标准化、易于复制的解决方案组成,并通过标准化、经过验证的流程来增强,以满足独特的细分市场或市场需求。这些供应链需要得到数字化涉及围绕客户、市场和盈利能力的智能、数据驱动的决策支持系统。

重点将更多本地和可持续的供应网络其中清洁运输方式将满足托运人在成本和效率绩效指标方面的期望。货物必须以经济、环境和可持续的方式运输。在这种程度上,托运人将期望服务提供商提供一个编配功能,在这个功能中,通过在物理和数据处理之间获得更大的融合来支持卓越的运营。

推迟和添加剂制造(3D打印)将挑战现有的商业模式。这一趋势将影响运输和物流需求。更多的制造业将可能是区域性的,无论是在当地工厂,独立的制造业农场,甚至是物流服务供应商的新角色,将提供生产服务,并将其与运输、存储和配送服务整合在一起。

D.监管和竞争

经济体中不断变化的比较优势与成本和通胀不断上升的中国一样,以及中国将从出口生产型经济向消费驱动型经济转型的“中国加一”情景,对当前供应链的复杂性和挑战产生了重大影响。再加上远东地区的制造业风险,如上市时间或响应能力、进口关税、熟练劳动力、与生态系统的协同效应、能源成本和自动化,这意味着更多的分装和制造业转移到其他地区。

更多的运输公司和物流服务提供商之间的横向协作需要处理更短,更可持续和高效的供应链的需求。这将需要自己的复杂性,主要是它涉及互信有关数据分享协议以及保护一个人的竞争力。

物流行业的整合将导致较少数量的公司赋予供应链以支持日益有效的ICT系统。数据组件将利用表演和积极的服务提供商转换为具有新的物流服务展望的公司。在越来越多的传统活动越来越多的传统活动,如运输,仓储和各种类型的增值服务,协作平台的存在将为某些服务提供商开发新型物流服务。

供应安全将变得越来越重要。供应链的弹性正在成为处理由于地方政治不稳定、自然灾害、恐怖主义行为等造成的供应链中断的一个关键因素。供应链将需要内置冗余。供应链的设计将注重弹性。这将增加供应链的可见性和供应链利益相关者之间的数据共享。

E.可持续性

有系统地使用更环保的物流替代方案需要发展为社会增加的环境压力,包括更严格的法规和消费者行为的变化。这会影响端口运行的方式以及它们的链接方式,这与电源链的重新工程相关联,支持模态移位和同步偏移。这导致开发可持续枢纽和走廊,需要开发新的供应链网络。公司正在调整他们的商业模式,包括在他们的采购和运营中包括可持续性标准,从而通过设定绿色供应链管理策略影响相关的供应链。

绿色供应链管理GSCM是一种商业模式,它将环境问题集成到SCM的组织间实践中。

由于越来越需要将环保选择集成到SCM实践中,GSCM在行业中获得了更多的关注。GSCM的越来越重要与气候变化等环境问题携手共进,一些新可再生材料资源,废物处理以及发展中经济体的污染水平越来越稀缺。将“绿色”组件添加到供应链管理涉及解决其对自然环境的影响和关系。

GSCM的主要理念是通过关注被称为“五个r”的一系列供应链战略,努力减少对环境的影响;减少、再利用、回收、再制造和逆向物流。GSCM的行动领域包括产品设计、过程设计和工程、采购和采购、生产、能源使用和混合以及物流(分销和运输)。

成功的一个重要部分循环经济关键在于物流将以何种方式实现建立高效、集成的全循环供应链网络所需的透明度。除了整合供应链流程以最大化循环经济机会的物理方面外,供应链流程的端到端整合将是至关重要的。因此,循环经济为航运和物流服务提供商提供了新的机遇,并挑战了他们与行业利益相关者的合作。

2.提高竞争力

A.操作边距和成本控制

供应链管理的发展发生在一个通常以低利润为特征的物流市场。它可以被描述为买方市场,在价格谈判中给发货人和货主比卖方物流服务的优势。(大型)托运人的物流招标做法增加了对工作边缘的压力.买方市场源于供求规律,即需求持续增加,供应增加,价格下降。在市场上,卖家(即物流服务供应商)之间存在竞争,他们通常必须进行价格战,以吸引买家(即托运人)使用他们的服务。由此产生的低利润迫使市场参与者,如物流服务供应商、码头运营商、航运公司和陆路运输运营商专注于成本控制,而不会产生有效的绩效和及时的交付。

虽然不同公司的物流成本不同,但它们通常包括运输、劳动力、储存/库存和管理成本。物流成本很大程度上取决于货物的性质。实现较低成本基础的可能性可能受到一系列广泛因素的不利影响,例如资源和燃料成本的不稳定,以及国际贸易、天气情况或技术问题等复杂法规造成的延误。一般来说,成本控制需要在各个业务领域采取具体行动:

  • 优化使用资源.运输工具(船舶、车辆)或仓储设施等关键资产的不足直接影响到成本基础和营业利润。通过优化资产的利用,包括其状态(拥有或租赁),市场参与者可以提高其业务效率。有效的资产管理还包括对预防性维护的关注。
  • 增加车队规模和服务网络规模受益于规模经济和范围经济(见集装箱运输市场);
  • 综合货物和货物捆绑减少运输每单位的成本。
  • 使用一个单一集成平台,以避免跨业务的耗时和低效的活动和流程重复。
  • 优化外包和垂直整合.在某些情况下,市场参与者可以通过外包一部分供应链操作来节省成本。在其他情况下,通过垂直整合过程扩大活动范围可以带来更高的利润。物流服务供应商可能会使用外包来降低他们的成本基础。他们管理他们能控制的最好的东西,以降低成本,并为剩下的寻找低成本外包。这种外包策略并非没有风险,因为企业可能会将未能认识到价值提升的活动外包出去。
  • 提高供应链的可视性通过更好地管理移动和固定物流资产,可以实现更高效的规划和更低的运营成本。虽然无法预测或防止物流过程中的中断,但适当的供应链可视性可提供对此类问题的洞察。使用实时仪表盘自动刷新数据,为供应链经理和财务主管提供最新和最相关的信息。
  • 物流作业的劳动投入.劳动管理软件系统与特定的劳动相关的关键绩效指标(KPI)和基于激励的人力资源实践帮助公司有效地管理和激励人员。
  • 对于一些企业来说,物流成本可以通过自动化的资产例如车辆、仓库管理系统和堆场操作。调节、自动化和优化手工流程提供了减少员工需求的机会,将操作集中到成本较低的领域,并创建一个更主动的方法来确保客户满意度。
  • 与供应商的协作和伙伴关系可以帮助降低成本,让合作伙伴专注于各自相对于流程和市场的优势。供应商有时可以消化直接物流成本。

成本领先和差异化战略

在更战略的层面上,物流公司面临着设计的挑战商业模式以确保他们的竞争力和增长。在以效率为导向的市场环境中,顾客可能会因为服务价格低于竞争对手而选择从一家公司购买,或者顾客认为该服务能提供更好的附加价值或利益。然而,这些都是广义的概括,因为物流、港口和海运行业的效率导向型公司的目标是通过成本领先或差异化实现竞争优势。成本领先意味着市场参与者试图通过成为低成本物流服务提供商来获得竞争优势。一个差异化策略努力在不同于竞争对手的细分市场提供特定的服务,为客户提供更大的价值。

旨在通过降低价格实现竞争优势的公司可能随后是竞争对手,竞争对手的风险较低,跨越行业的利润率降低,无法重新投资于长期发展服务。因此,低成本或成本领导战略要求:

  1. 一个低成本的基础是竞争对手无法比拟的。
  2. 一个细分市场其中低价很重要。保持低价格优势具有挑战性,成本领先非常难以实现。

成本优势通常来自于在整个价值链中压低成本的特定能力,如规模经济和范围、市场力量、购买力,以及从运营经验中获得的经验(曲线效应)。通过外包他们的供应或仔细检查价值链部分缺失的能力和能力,有可能大幅降低运营成本。物流行业的很大一部分传统上依靠低成本战略蓬勃发展。传统的运输运营商作为外包的最后一部分,提供基本服务(如卡车运输),几乎没有服务差异化的空间。利润率很低,激烈的竞争加上高客户议价能力阻止了这些运营商增加他们的收入基础。

差异化策略通过以相同的价格提供更好的产品或服务,或通过略高的定价来提高利润率,以获得比竞争对手更高的市场份额(这会产生成本效益)。差异化有多种形式:

  1. 服务的唯一性或改进通过研发或建立公司的创新能力。
  2. Marketing-based方法强调服务的服务价值。
  3. 基于能力的方法其中公司试图根据竞争对手难以模仿的竞争力来建立差异化。

如果目标是可持续的差异化,那么如果其他人能迅速模仿,努力与众不同就没有什么意义了。对于一个公司来说,最重要的资源和能力是持久的、难以识别和理解的、不完全转移的、不容易复制的。大多数情况下,公司拥有明确所有权和控制权的资源(如专利)是估值差异最大的因素之一。

公司在物流行业可以建立可持续的竞争优势利用他们的核心竞争力。公司的主要资源包括物质资产,如设备和地点,人力资源,如劳动力,管理团队,经验和培训,以及与企业文化相关的组织资源。这些需要转化为能力,通常是通过在办公室间传播企业知识。随着时间的推移,新的核心竞争力出现了,代表着公司的基本优势。

而之后差异化策略在美国,通过提供定制的、高度复杂的服务,可能实现高利润率。然而,这需要企业了解客户看重的是什么,并对客户的需求有更好的感知和反应。随着客户需求的变化,遵循差异化战略的公司可能必须不断地审查这些战略。有效的差异化战略的一个明显标志是良好的利润率的连续性和竞争对手难以跟上。

遵循差异化战略的物流公司可能会创造一个买方改变服务供应来源的实际或感知成本很高.在这些情况下,客户可能依赖供应商提供特定服务,或者转换到另一个供应商的好处可能与成本或风险不相称。为客户提供独特和综合的定制服务的港口或海运公司有更多的机会限制客户的自由行为,从而提高客户的忠诚度。如果一家公司成功地成为行业标准,其他企业通常必须遵循该标准以保持竞争力。

在遵循差异化战略的过程中,企业必须在跨区域的广泛差异化战略之间做出选择特定市场或集中策略. 新企业往往在一个非常集中的市场起步。从长远来看,保持高度集中的战略可能不可行,因为客户可能不愿意支付更高的价格。因此,企业可能会在特定时刻选择降低价格,同时保持差异化功能(即朝着“正常”差异化战略迈进)。

在一个有成熟竞争对手的市场中,混合方法作为一种进入策略可能是有利的。然后,目标是获得市场份额,并建立一个立足点,以此进一步发展。混合战略通常是暂时性的,因为许多公司在一段时间后会转向后续战略以增加利润。

3.第三方物流服务的作用

创新型企业正以更广阔的视角看待它们寻求控制和管理的业务部门。由于跨国公司的野心往往超过他们的能力和资源,物流功能外包可以成为一个重要的战略选择。外包使生产商能够将固定成本转换为可变成本,从而腾出内部资源用于核心活动的投资。关于供应链管理,可以区分四种基本的外包形式:

  • 零部件生产外包.大型生产单位被全球或本地规模的供应商网络所取代(全球采购和本地采购)。跨国公司越来越多地在相互信任(共同合作)的基础上与少数供应商发展长期关系。
  • 的外包增值物流(VAL). VAL意味着供应链的生产和分销部分真正整合为一个整体。例如,高科技行业的生产公司越来越多地将其产品的物流操作外包给位于消费市场附近的配送中心。因此,供应链中的大部分价值创造都转移给了物流服务提供商。VAL甚至可能包括二次制造活动,如系统组装、测试和软件安装。
  • 运输、仓储和配送外包.第三方运输已经很普遍,仓储和配送活动也成为关键的外包业务。观察到的外包趋势鼓励物流服务供应商参与供应链管理。
  • 供应链流程再造(包括客户订单管理,采购,生产计划和分配),以提高性能通常会导致具有物流合作伙伴的协作网络。

不断增长的客户需求推动了3PL服务业(第三方物流)向前。

一个3PL.是一家以资产为基础的公司,为其客户(制造商和零售商)提供物流和供应链管理服务。它通常拥有配送中心和运输方式等资产。

对更广泛的全球服务、综合服务和能力(设计、建造和运营)的需求引发了以运输为基础的第三方物流向仓储和配送提供商的转变。与此同时,这一趋势向创新型的非资产型物流服务商开放了市场,导致了物流服务商的发展第四方物流

一个4 pl是一种供应链集成商,可以使用互补的服务提供商来组装和管理其组织的资源,能力和技术,以提供全面的供应链解决方案。4PLS的能力在于选择,联系和捆绑服务提供商,并将所有有关利益相关者对齐供应链。

鉴于3PL服务提供商通常投资仓库和运输资产,但4PL服务提供商将其范围限制为基于IT的供应链设计。顾问和IT公司帮助3PLS和4PLS扩展到新市场,并成为全方位服务的物流提供商。尽管基于非资产的4PLS的出现,但是3PLS在物流市场中的作用仍然强劲。因此,资产为基础全方位服务提供商越来越多地开发自己的IT控制系统.此外,许多物流用户更喜欢在内部控制供应链的设计,而不是依赖4PLs,主要是为了保持他们的附加值。

4.物流产业的功能整合

物流业以整合形式存在,旨在提高其规模、范围和市场覆盖率。功能整合包括横向整合和纵向整合战略,创建一个由各种各样的服务提供商从大型运营商到本地小众运营商。不仅玩家的地域覆盖有所不同(游戏邦注:从全球到本地),还可以观察到主要差异焦点(多面手与专家)服务提供(从单一服务到一站式服务),以及资产定位(基于资产和非资产型)。

答:垂直整合

全球化和外包为航运公司、货代、码头运营商以及其他物流服务提供商和运输运营商打开了新的机会窗口。制造商正在寻找全球物流包装,而不仅仅是航运或运输。全球物流是占主导地位的模式,其中大多数运输链的反应是通过一个集成包提供新的增值服务沿着供应链的垂直整合

的水平垂直整合在过去的几十年里增长了。在传统情况下,大多数物流活动由不同的实体进行,包括海运公司、海运和海关代理、货运代理、铁路和卡车运输公司。监管经常阻止多式联运的所有权,使得系统支离破碎。随着功能集成水平的提高,传输链中的许多中间步骤已经被删除。在供应链中履行特定职能的公司之间的合并和收购,使得控制供应链许多环节的大型物流运营商得以出现。这个词Megacarrier指高度集成的物流服务提供商,如第三方物流或第四方物流。原则上,这些公司可以满足许多托运人的要求,在区域甚至全球范围内建立一个单一的联络点,称为一站式服务。

技术在这个过程中也扮演了重要的角色,即在IT(过程控制)、多式联运集成和同步(流程控制)中。垂直整合增加了不同核心业务公司之间的竞争。例如,一家参与全球物流的铁路公司(如DB Schenker)成为了现有物流服务提供商的竞争对手。除非形成某种形式的合伙关系,否则进入码头运营商业务的航运公司就与独立的码头运营商建立竞争关系。因此,垂直整合导致在公司的活动组合中重叠尤其是当它们都希望成为全球物流领域的“一站式商店”时。虽然在物流和运输市场中,垂直一体化是一种商业模式,但外部经济冲击和糟糕的市场条件会使钟摆向解体方向摆动。例如,2008-2009年的金融经济危机迫使几家公司重新评估其垂直一体化战略,以确保其核心活动有足够的流动性。在某些情况下,这导致了撤资和重新关注核心业务。

b水平整合

并购(M&A)塑造了当代商业环境,不仅是不同类型的公司之间(垂直整合),而且涉及同一类型活动或核心业务的公司之间(横向一体化).几波横向整合活动导致物流行业的市场整合水平较高。的许多顶级第三方物流公司参与了大型并购活动。

并购活动不仅是由企业寻找收购对象和提高其竞争力和长期生存的必要性驱动的。此外,那些决定剥离其投资组合中的某些方面的公司也在寻找买家。合并和收购带来的物流挑战包括客户服务政策扩散到多个重叠的分销网络和基础设施产能过剩。

电子履行和电子商务

4PLs和相关在线玩家的崛起引发了一系列具有适当功能的电子市场商业模式,往往是成败参半。获得临界规模似乎是主要障碍。电子商务环境产生了新的分布要求在电子履行方面。电子履行和电子商务的增长影响了B2B(企业对企业)活动,并促进了B2C(企业对消费者)、C2B和C2C水平的在线交易。电子商务日益影响人们购物的方式。它已经成为世界各地大小企业的重要工具,不仅是向客户销售,而且是让他们参与高效的配送服务。在这方面,信息系统质量、服务质量和用户满意度是关键。电子商务为接触世界各地的客户提供了更多的机会,减少了不必要的中间环节,降低了成本价格。海量的客户相关数据使得电子商务公司能够实现高度的个性化定制和定向营销。数据完整性和(网络)安全是电子商务市场的紧迫问题。

电子履行和电子商务活动的增长对供应链管理实践有很大的影响。在线市场和零售商有新的战略和分销渠道来完成订单,并使用不同于传统分销渠道和系统的特定分销中心和网络来交付产品。小公司通常控制他们的物流运作,因为他们没有能力雇佣第三方。大多数大公司都雇佣物流服务来满足他们的物流需求。然而,近年来,大型电子商务公司,如亚马逊和阿里巴巴,对控制电子商务物流产生了浓厚的兴趣。他们指挥的数量开始对以港口为中心的物流系统产生显著影响。

5.信息技术与数字转型

各种经济部门的外包物流活动导致了第三方物流的激增和大型物流集团的创建。供应链需要一系列广泛的技术支持先进的通讯工具和强大,可靠,经济高效的运输网络,由IT支持的物流服务提供商设置和运营。物流服务提供商之间的竞争仅限于货物流量的服务。信息流动管理中的高级服务是获得竞争优势的关键。这些先进的服务越来越多地旨在通过先进的跟踪和追踪,环境影响测量(例如碳足迹计算器),安全风险和相关的事件管理来为客户提供对客户的供应链可见性。特别是,现代IT系统旨在提高三个核心区域的信道可见度:

  • 提高产品流程的可视性通过基于用户需求的实时信息和重新规划、重新引导产品流程的能力。
  • 事件管理为了预测事件,拥有实际事件的实时信息,并生成故障的主动通知。
  • 绩效管理由量化载体和资产绩效数据,绩效责任和持续的性能提高机会提供支持。

供应链正朝着打开全球物流系统通过封装、接口和协议设计建立在物理、数字和操作互连基础上。它旨在以经济、环境、社会效益和可持续的方式在世界各地移动、储存、实现、供应和使用实物。它需要标准化国际认可的寄售代码,以沟通整个实体链。各种运输系统和IT平台开始横向和纵向整合,成为物流行业的开放IT基础设施。换句话说,必须将全球独立开发的物流网络连接起来,使发货人能够全面了解情况。

资源链的简化和数据分析的进步将增加压力传统货运代理商. 新技术可能使货运代理面临被淘汰的风险,因为货运代理可以通过在线销售、即时订单和自动化流程以交易形式迅速数字化。现货业务和基本港到港运输尤其如此,它们是电子转运的切入点。与此同时,托运人通过大数据解决方案和电子市场获得更好的信息。这将使班轮服务计划、装运服务属性、整体性能和设备可用性具有更高的费率透明度和更好的可见性。

除非中介代理适应新技术提供商或商业模式,否则它们面临的风险最大,比如提供供应链可见性。通过差异化和成本优化改进在线客户体验和自动化.因此,主要的货运代理商和第三方物流提供者有责任开发创新的新书和物流平台,以减轻物流部门内外的潜在威胁。新技术驱动的公司,尤其是电子商务空间内的公司,可能已经进入或已经进入运输和物流竞技场,以使其成为竞争优势或看到为市场带来新模型的竞争机会。

代理人受到挑战来选择协作技术驱动的网络,货运代理公司需要在物流部门之外招募新的人才,包括来自it驱动的潜在颠覆者。在相对保守的货运代理行业整合新的业务方法和模式需要新的视角。

中小型托运人、现货运输和LCL细分市场将通过基于网络的货运服务(从即时报价、预订到付款)以及网上销售平台这动态地推动了公共和客户特定的价格。这些平台可能只瞄准和渗透特定的市场,在那里可以实现一定程度的自动化。客户分析和市场细分将是这些在线销售渠道商业模式的核心。大型承运商将获得更多的采购选择、基准和洞察能力。大型出口商和进口商将继续向其核心承运商和货代提供部分货物的海运(港口到港口或港口到铁路匝道)和陆路运输。使用定制的电子工具,这种做法将以更低的交易成本和更大的灵活性为许多人提供。电子转发和现货采购将补充传统的基于合同的采购渠道。


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